A única certeza que temos é que tudo pode mudar.

Quem não ouviu ou disse esta frase em debates sobre negócios?

Tecnologia e ciência são alavancas de aceleração das mudanças na sociedade atual.

Num mundo cada vez mais digital, a disponibilidade tecnológica permite que as organizações rapidamente equiparem produtos e serviços.

Na corrida pelo espaço de mercado que o capitalismo impõe às organizações, a busca pela inovação passa a ser incessante, para gerar o diferencial competitivo, o que acarreta o estado de mudança constante.

Mas a tarefa de mudar resvala em alguns aspectos que podem gerar obstáculos ou até barreiras durante esse caminho.

Parte desses obstáculos são as contradições internas. Humanizar as relações de trabalho numa empresa que fortemente atua com gestão por metas e resultados, é uma contradição.

Richard Barrett, em seu livro O novo paradigma da liderança, escreve sobre os paradoxos da liderança, como humanização das relações versus aceleração da tecnologia e automação.

São variáveis do contexto atual que naturalmente precisam coexistir nas estratégias de negócio e de gestão, pois ambas pertencem às atuais demandas da sociedade e das novas gerações.

Mas há demandas da nova sociedade que as formas de gestão das empresas, os modelos de negócio, valores, culturas organizacionais, estruturas, processos e práticas podem não favorecer a adaptação, e causar as contradições internas que impedem ou dificultam o avanço da mudança.

A transformação digital é um dos grandes ícones da modernidade, mas como promovê-la numa empresa que não autoriza uso de tecnologia em nuvem? Equipes ágeis demandam composições multifuncionais, flexíveis e com liderança transitória. Qual é o resultado possível desse modelo numa empresa com hierarquia rígida e processos verticalizados?

Empresas burocratizadas têm dificuldade para inovar. Governança excessiva dificulta a agilidade. Gestão com foco em processos não favorece a introdução em novos negócios e novos mercados.

Não é uma questão de certo ou errado e, sim, a importância de refinar as escolhas e decisões estratégicas. Nem todas as empresas obterão os mesmos resultados em mudanças, nem com a mesma velocidade. Não que algumas organizações não consigam promover determinadas mudanças, mas a depender das variáveis do negócio e de suas escolhas, os objetivos poderão ser diferentes e os caminhos precisarão de contorno próprio e cuidadoso, que elimine, no percurso, as tais contradições internas.

Não significa selecionar sempre uma condição em detrimento de outra. Se há duas variáveis preliminarmente ambíguas, mas necessárias, sugere-se encontrar o ponto de equilíbrio e construir o modelo que possibilita a convivência.

Transformação digital e cybersecurity são exemplos de variáveis que precisam estar em equilíbrio, assim como humanização e competência.

Se a maré da mudança traz um barco e você está à frente num iceberg, construa rapidamente uma passagem no seu iceberg para o barco passar. Mas se a maré traz um transatlântico e você está num bloco de gelo, pule para o transatlântico e tire o bloco de gelo da frente. Não deixe os dois elementos se chocarem, pois minimamente haverá avarias que retardarão o fluxo na maré.