1 – Os líderes compram Agilidade ou Inovação para ser implementada da Liderança média para baixo. Como se fosse uma certificação, mais um projeto dentro de vários, sem entender que é preciso envolver a organização inteira na mudança, principalmente o C-Level.

2 – Os projetos escolhidos nem sempre tem impacto estratégico. Começam com algo mais simples e não conseguem desenvolver projetos que causam mudanças consistentes nos KPIs da Organização. Não conseguem ganhar a credibilidade necessária para fazer a mentalidade de Ágil e Inovação serem escaladas para toda a Organização.

Possíveis soluções: Fazer o alinhamento estratégico dos projetos de Agilidade e Inovação. Precisam estar instalados como um dos objetivos estratégico, seja no BSC, seja nos OKRs institucionais. Esses projetos devem ter Sponsors muito bem definidos, quase sempre o CEO e a sua Diretoria. Sem meta, indicadores, orçamento e iniciativas estratégicas dificilmente serão considerados algo de valor e poderão cair nas “metas não financeiras”, em que será vistos mais como um projeto para divulgarmos nas redes sociais do que algo que gere alto engajamento, comprometimento e real impacto estratégico. 

É preciso saber escolher muito bem os projetos e as iniciativas, com forte integração com os principais indicadores da Organização. Um projeto que aumente em 5% das vendas de um produto principal da Empresa tem mais credibilidade do que um projeto que escolha a playlist de música que irá tocar na sala de descompressão ou as cores das novas cadeiras da sala de treinamento.

3 – Os comitês e as equipes solucionadas para os projetos nem sempre tem 100% de dedicação e capacitação profunda nas metodologias (design thinking, scrum, growth hacking). Apenas um treinamento curto que não gera alta proficiência. Quando começam acontecer os problemas complexos, não conseguem dar fluxo aos projetos, que ficam paralisados, desorganizados ou desfocados, aguardando algum tipo de autorização superior para continuar.

4 – Uma compreensão superficial por parte dos líderes e gestores de que Agilidade e Inovação é apenas uma moda, técnica, ferramenta ou atividade ao invés de um mindset e um princípio de Gestão fundamental para a Sustentabilidade da Empresa. Não encaram as implementações como uma capacidade estratégica importante para a construção do Futuro da Organização.

5 – Os projetos recebem muitas interferências de Líderes e Gestores que maculam a metodologia, seja inserindo demandas não programadas, seja pulando etapas cruciais, como por exemplo, não fazendo os testes para os clientes finais. Os próprios gestores testam e inferem o que está de acordo ou não, projetando soluções ineficazes para os clientes finais. E depois colocam a culpa no comitê ou na metodologia utilizada.

Possíveis soluções: Fortalecer a capacitação do comitê e ter consciência de que esses projetos não são aqueles trabalhos em grupo que fazíamos na sexta série. Convidar a se retirar gente que falta às reuniões, que não faz sua parte nos projetos, que entram só para dizer que estão em projetos de Inovação, mas não contribuem à altura. 

Aumentar o poder político do comitê ou grupo para evitar congenialidades e interferências de gestores que não conhecem a importância do trabalho, adaptando a “metodologia” para se submeter às burocracias, silos ou ao status quo, ao jeito como as coisas são feitas há mais de dez anos na organização.

É extremamente importante capacitar a liderança para que a Agilidade e Inovação sejam incorporadas no dia a dia da organização, não como uma técnica ou ferramenta que, a qualquer momento, poderá ser descartada em função de uma opinião de um líder ou de uma cultura que protege feudos ou silos ao invés da entrega contínua de valor para o cliente.

E buscar sempre o comprometimento dos Sponsors do projeto. Na hora dos conflitos causados por silos, disputas de poder, burocracias e cumprimento de metas de caixa a curto prazo, os Sponsors são cruciais para decidirem a favor do que foi combinado na transformação digital, cultural e estratégica da Organização.