Há algo de novo no reino da liderança?
Acompanho os diversos modelos de liderança já faz algum tempo. Um amigo enviou o resumo que um colega holandês fez sobre os 100 modelos de liderança produzidos nos últimos anos. A princípio achei que fosse brincadeira, porém, para mostrar a vocês que não, fizemos este pequeno vídeo resumido apresentando um modelo por segundo.
Como tantos modelos fica complexo e confuso definir o que seguir. Por isso, trouxe aqui alguns dados de pesquisa do MIT e Mckinsey que indicam tendências e caminhos de comportamentos relevantes paras os líderes nos novos modelos de negócio e gestão.
Prometo não aborrecer com as 12 competências que serão necessárias para 2025 ou para a transformação digital.
É mais interessante apoiar-se em pesquisas e constatações feitas no terreno.
Num dos meus últimos artigos, perguntando se havia algo de novo em termos de desenvolvimento de liderança, trouxe dados de uma pesquisa do MIT realizada em janeiro de 2020 sobre os comportamentos que serão necessários para conseguir a transformação que o nosso momento exige e esses dados foram referendados por um estudo mais recente. Desta vez feito pela McKinsey, em fevereiro de 2021, também com o intuito de identificar os principais comportamentos dos líderes que contribuem para um desempenho diferenciado.
Os estudos apontaram quatro principais comportamentos:
Trabalhar com uma firme orientação a resultados.
Parece evidente, porém, constatamos na prática que concentrar energias nas principais prioridades de forma conjunta, estabelecer convergência nos propósitos não é fácil quando temos estratégias individuais, nem sempre conectadas com as estratégias da empresa.
Esta constatação nos levou a trabalhar fortemente, em primeiro lugar, as estratégias individuais dos líderes e buscar a convergência com os principais eixos da estratégia organizacional. É uma forma de selar compromissos e esforços comuns ligados a geração dos principais resultados.
Outro aspecto que pode ser motivo de dispersão de esforço é a harmonização entre “inovação” e “melhoria contínua”. Implementar uma empresa ambidestra é mais fácil na proposição do que na concretização.
Buscar perspectivas diferentes.
Essa característica é evidente em líderes que acompanham as tendências que afetam as organizações, compreendem as mudanças no ambiente, incentivam os funcionários a contribuir com ideias que podem melhorar o desempenho, diferenciar com precisão entre questões importantes e não importantes e dar o peso apropriado às preocupações das partes interessadas.
Líderes como estes entendem e promovem diversidade cognitiva. É a inclusão de pessoas que têm estilos diferentes de solucionar problemas e podem oferecer perspectivas únicas porque pensam de maneira diferente.
Apoiar outras pessoas.
Os líderes que apoiam, entendem e percebem como as outras pessoas se sentem. Ao mostrar autenticidade e um interesse sincero pelas pessoas ao seu redor, eles constroem confiança e inspiram e ajudam os colegas a superar desafios. Eles intervêm no trabalho em grupo para promover a eficiência organizacional, dissipando medos injustificados sobre ameaças externas e evitando que a energia dos funcionários se dissipasse em conflitos internos.
Construir confiança é a pedra fundamental para a busca da colaboração, da complementaridade de capacidades, de um ambiente de segurança psicológica e que se traduz por bem-estar e produtividade, principalmente no momento em que vivemos em que a saúde física, emocional e mental correm sérios riscos.
Resolver problemas de forma eficaz.
O processo que antecede a tomada de decisão é a resolução de problemas, quando as informações são coletadas, analisadas e consideradas. Isso é aparentemente difícil de acertar, mas é uma entrada importante na tomada de decisões para questões importantes (como Fusões e Aquisições), bem como, para as diárias (como lidar com uma disputa de equipe).
Hoje, estamos apoiados cada vez mais por tomar decisões com base em dados. E a própria área de Gestão de Pessoas está tomando as suas decisões com base em People Analytics. Para o líder que busca transformação, o primeiro lugar em que ela acontece é nas pessoas.
Para que estes comportamentos realmente promovam resultados diferenciados, temos constatado que programas de desenvolvimento de lideranças, não integrados à estratégia e focados em contribuir com desafios específicos da empresa, não preencheram as expectativas, nem tiveram resultados duradouros.
É a frustração que constatamos em muitas empresas onde o conhecimento não se transformou em novas formas de trabalhar.
Em conversas com executivos nos disseram que suas organizações muitas vezes não conseguem traduzir a estratégia da empresa em um modelo de liderança específico.
Por outro lado, os programas de liderança nos quais os executivos acreditavam que esses comportamentos eram drivers fundamentais aos resultados do negócio foram oito vezes melhor sucedidos, é que indica a pesquisa da McKinsey de fevereiro de 2021.
A nossa vivência na implementação desses programas confirma estes dados.
As implicações são claras, para as empresas que querem responder a disrupção acelerada que vivemos. Os programas de desenvolvimento de lideranças devem ser animados pelos imperativos estratégicos que vivemos e customizados aos desafios específicos de cada organização.
São recomendadas as seguintes condições para assegurar o sucesso na implantação dos programas:
