Em 2010 Tony Schwartz lançou um livro cujo título é “The way we’re working isn’t working”, e essa afirmação até hoje continua verdadeira, já que sem reformular a maneira em que trabalhamos, de pouco vale promover ações que visem saúde tanto individual como organizacional.
E hoje, com a pandemia, os questionamentos sobre os modelos de gestão e como continuaremos trabalhando pós-pandemia, seguem em pauta.
Bem-estar no trabalho, significado, engajamento, e satisfação das necessidades psicológicas básicas continuam a ser pontos que exigem uma abordagem mais integrada, envolvendo tanto o indivíduo como o seu contexto.
A falta de engajamento resulta em perda de produtividade que custa aos empregadores cerca de U$ 500 milhões anualmente. De acordo com a pesquisa do Gallup, mais de 65% dos trabalhadores não se consideram engajados e desejam que seus empregos e funções atuais sejam mais satisfatórios, significativos e realizadores
Essas revelações alarmantes são consistentes com uma série de estudos recentes, que concluíram que os funcionários estão desengajados porque suas habilidades não são totalmente utilizadas ou estão mal utilizadas, eles não são desafiados ou estimulados e sentem que lhes falta flexibilidade e autonomia.
Para as empresas e as suas lideranças, promover bem-estar e engajamento passa a ser uma missão crítica, principalmente pela condição de incerteza que possivelmente continuaremos vivendo.
E pensando em abordagens integradas para responder a esses desafios, a metodologia do Job Crafting tem se mostrado muito eficaz, já que propõe que as pessoas redesenhem os seus trabalhos para responder a novos desafios tanto individuais como da organização.
O que se busca em um processo de Job Crafting é aproveitar o seu potencial, redefinir tarefas/escopos, relacionamentos e as percepções que cada um tem sobre o seu trabalho e em seguida negociar essas mudanças com as lideranças, nas organizações e contexto que estão inseridas.
Pesquisas feitas previamente a pandemia já apontavam que Job Crafting é um indicador de engajamento no trabalho (Bakker & Demerouti, 2016). Também Tims, Bakker e Derks em 2013 provaram que o Job Crafting é um bom indicador de bem-estar no trabalho, que a melhor utilização dos recursos e potenciais dos colaboradores aumentou a satisfação do trabalho e contribuiu com a diminuição de burnout.
Estas pesquisas sugeriam que a metodologia do Job Crafting poderia ser uma estratégia útil para melhorar o bem-estar dos colaboradores.
Porém, nos anos em que elas foram realizadas ainda não tínhamos o Covid!
Será que essa metodologia também era efetiva em um momento de adversidade como o dos dois últimos anos?
A verdade que consciente ou inconscientemente todos redesenhamos nosso trabalho.
O MIT, em setembro 2020, em plena pandemia fez uma pesquisa levantando os indicadores de impacto do Job Crafting sobre bem-estar e engajamento. Foram entrevistados 1.000 líderes empresariais e 2.000 colaboradores em todo o mundo (67,1% da América do Norte e 32,9% do Reino Unido e Austrália).
Nas entrevistas levantaram aspectos relevantes para que estes líderes possam criar um contexto propicio para a reformulação dos trabalhos dos seus colaboradores.
Job Crafting promove a manifestação de baixo para cima das mudanças, por isso é importante ter um ambiente de apoio, confiança e motivação para realizá-lo.
Alguns dos resultados obtidos pela pesquisa:
– Melhoria do bem-estar: 92 % dos participantes que realizaram Job Crafting se tiveram uma vida profissional mais satisfatória e maior satisfação pessoal. Essa melhora na sensação de bem-estar levou a uma diminuição de 29% nos níveis de estresse
– Melhoria na Colaboração: 77 % dos nossos participantes que realizaram Job Crafting se sentiram motivados a sair das suas zonas de conforto e se envolveram em cooperação ativa com outros colegas, resultando em uma força de trabalho mais conectada
– Aumento de produtividade: 77 % por cento dos participantes que realizaram eram mais produtivos em comparação com aqueles que não o faziam
– Lealdade fortalecida: a rotatividade de pessoal nas organizações que usam a Job Crafting diminuiu 29% porque aqueles que buscavam promoção procuraram internamente antes de buscar funções externamente.
E no Brasil?
Após implementar mais de 200 processos de Job Crafting percebemos que as mesmas variáveis apresentadas na pesquisa se confirmam.
O processo traz clareza de como cada um quer contribuir e abre espaço para trabalhar a complementariedade.
Vemos uma correlação entre redesenhar o trabalho e encontrar significado no que fazemos e onde estamos. E encontrar sentido no trabalho certamente contribui para o bem-estar e realização.
